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公司的逻辑是管到隔层，区域是特殊情况（有其特殊性），有纵向、横向，搞出三层来了（常董会、总干部部、区域三层在管）。干部管理和业务管理脱节，大家抱怨是比较多的。总的看来，我们在干部的矩阵管理过于复杂，我们干部管理未来要风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。共产党的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线，和各种人聊天，多方位了解某些干部，长期综合观察。需要说明的是，这种深入考察不是为了360度考察找完人，而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考察结合干部的业绩，是很价值的。

面对员工的围堵，她向大家展示了自己与高卫宇的沟通记录。高卫宇在微信中表示自己在浦东，对于该股东被讨薪员工围堵，高卫宇让其拨打110解决，并让她声称自己已经从韦博离职。在被问及公司资金链突然断裂的原因时，该股东表示，自己对公司财务状况并不了解，“我能看到的现状是公司成本升高、营收减少，入不敷出。但为什么会这样的困境，我真的不清楚”。

由于强调之字型发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，现在绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他就从来就没来过中国。

五、干部管理要风险和效率上追求平衡在华为的历史发展过程中，任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变，这种理念架构的转变，不是对某几个人的背叛改变而引起的，而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设，设计出分权制衡体系。但是，制度的体系建立起来之后，因为制度的完备构建了制度依赖的华为。现在的制度越来越严密，空间越来越小，造成效率太低，特别是在干部管理方面。

不过，蒋军还提出，虽然五谷磨房已经做到了申请上市的阶段，但公司面临一个非常矛盾的问题：个性化产品，难以标准化。“如果一家企业要做大做强，必须走上标准化的道路，而这跟个性化是矛盾的，五谷磨房也在为此寻求解决方案。另一方面，五谷磨房的模式独特，却是可复制的，并且独立性差，必须依赖于大平台，也难以做成刚需（目前只是选购品），就这些来说，它（上市后）还是任重道远”。

任总应该更多地做愿景的传播，应该更开放一点，我们执行层应该收一点，我们现在是反的。面对不确定的未来，还是不能过早否定新技术、新业务，要保持开放心态，鼓励先开一枪，再开一炮，确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去，暂时看不清楚的就让子弹多飞一会。